一個沒有敵人的市場，註定是一個沒有價值的市場。
常有人說飯局是典型的無效社交，但中國人總是一邊聊得熱熱鬧鬧，一邊又將三十六計發揮到極致。去年情人節，程維和王興把酒言歡，基情無限，席終人散卻傳來美團要做打車的消息，深感羞辱的程維這才甩出瞭成吉思汗的名言：爾要戰，便戰。
滴滴和美團在楚河漢界的不期而遇源於雙方的不安全感。
O2O 是巨頭遊戲，資本隨時有攪局的能力，經歷瞭快的和 Uber 兩場大戰的程維很清楚這一點，所以在用大數據、新能源、無人駕駛整合行業資源，封閉整個市場之前，滴滴沒有安全可言，甚至嘀嗒拼車這樣的公司也能夠隨時發起挑戰。
對王興來說，移動互聯網賺快錢的時代已經過去，剩下的都是臟活累活，美團酒旅的間夜數飛漲，但基於本地服務的流量不足以動搖攜程的異地優勢，為阿裡沖鋒陷陣的餓瞭麼也成瞭肘腋之患。王興急於廓清美團的大格局，穩定 GMV 並推高估值，美團不怕業務的復雜化，至不濟，也是 " 亂瞭敵人，鍛煉瞭群眾 "。
但雙方為什麼拖到現在才開戰？
因為翻臉如翻書，但戰略展開需要時間。情人節的戲劇化決裂時，美團剛剛確立餐飲、酒旅和點評的三駕馬車，南京打車隻是試探，所以直到 7 月拿到網約車牌照，12 月再度調整架構，整合出行事業部，美團與滴滴才到瞭圖窮匕見的時候。
程維的回應是以彼之道還施彼身，秘密成立外賣團隊，開始大規模招聘騎手，其中忠誠騎手的月保底高達 1 萬元，自由騎手可隨時上線，每單收入翻倍。
程維和王興都熟讀戰史，區別在於程維謀定而後動，強調競爭比戰爭的容錯率更低，王興張嘴就是孫子兵法，崇拜的卻是 " 雖千萬人，吾往矣 " 的勇氣。
程維援引成吉思汗的名言，並非使氣任性，在這一次的打車之戰中，他或許真會祭出成吉思汗的殺神戰術 " 曼古歹 "！
這種戰術的核心就是發揮蒙古騎兵的速度優勢，避免近身肉搏，保持遠程殺傷，最終令敵人智力並屈，精神崩潰。蒙古軍第二次西征，五路並進，攻掠中歐諸國，便以此戰術擊敗匈牙利國王貝拉四世率領的歐洲聯軍。
簡而言之，" 曼古歹 " 就是一種典型的非接觸式攻擊。
按滴滴自己的數據，去年總共為全國 400 多個城市的 4.5 億用戶提供瞭 74.3 億次的出行服務 ( 不含單車及車主服務 ) ，相當於全國平均每人使用過 5 次。
這意味著滴滴在一個度過瞭野蠻競爭的穩定市場占據瞭大約四分之三的份額，雖然共享單車和共享汽車分流瞭短途和點對點需求，但滴滴能夠容忍，同樣也不得不容忍強行入局的美團拿走一定份額，關鍵是拿走多少。
據說王興的目標是 30%，也就是說美團全年會新增 20 億左右的訂單，相當於從滴滴 560 億估值中搶走瞭 160 億，數字驚人，更可怕的是此消彼長的前景。
美團原有 30 億美元的現金儲備，去年 10 月騰訊領投 40 億美元後當更增加，但前有攜程、餓瞭麼的阻截，後有耗資巨大的新零售業務，手頭不算寬裕，卻仍然要為打車投入可觀的補貼。美團 8% 的司機抽成遠低於滴滴，前 2 萬報名的司機還有 3 個月 0 抽成，另有周最高 800 元的滿單獎勵，即將上線的北京站更是主打 1 分錢體驗。
這麼做的風險在於補貼有可能刺激不屬於有效客群的偽需求，至少我見過的每位網約車司機都對重現補貼大戰的盛景興致盎然，但這樣的競爭是一種倒退，既有政策風險，從長遠看也無助於獲取穩定的市場份額。
滴滴和美團都有千億美元估值的宏偉藍圖，所不同的是滴滴必須等待新能源等風口的成熟，美團卻迷信自己的即戰力和執行力，為瞭搶走 GMV 和市場份額，不怕重啟燒錢競爭，滴滴要做的是如何確保美團拿走的是最沒有價值的那部分用戶。
近年來滴滴推出瞭不少用戶分層的措施，強化瞭產品線的價值而不是功能屬性，引導高端用戶向專車和五星專車轉移，在供給端也引入瞭服務分的概念，這正好給瞭程維機會，甩鍋那些熱衷補貼、粘性很差又容易造成虧損的用戶，但滴滴是否真有這種能夠在價格戰中保持高粘性的用戶還有待觀察。
王興的考慮當然要簡單得多，美團的 LBS 戰略缺失瞭出行板塊，便無法實現本地生活服務的場景圍合，這對於全力佈局金融和新零售尤為重要。
2016 年美團 10 億收購錢袋寶拿到瞭第三方支付、小貸、民營銀行三張牌照，之後又拿下保險經紀牌照，從先上車後補票變成瞭持證上崗，但風險依然存在。
美團以到傢和到店兩個重要場景做支撐全力突破互金，就不得不與曾經的恩主阿裡翻臉，但由於不得不保留金主騰訊的微信支付，因此日交易筆數即便突破瞭 400 萬，仍然無法沖擊支付寶和財付通的統治地位。
至少從目前看，支付寶通過口碑紅包滲透到店場景，削弱瞭點評對美團支付的自輸送能力，又用餓瞭麼牽制瞭到傢業務，使得美團在兩個強勢領域 Carry 全場，這就凸顯瞭出行業務的重要性，再考慮到滴滴去年 12 月正式接管高陽捷迅的一九付牌照，野心已現，美團在此時發力狙擊正當其時。
可以說，程維是故示虛弱，誘敵深入，試圖讓美團在補貼戰中自我放血，最後不戰而屈人之兵；王興是以攻代守，堅信 " 昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝 "，蠻勇之中又有一絲狡詐，把戰火燒到別人領土，獲得一定比失去更多。
至於外賣戰線，雙方攻守異勢，另有一番變化。
滴滴看似咄咄逼人，但目標是防禦性的，專意於削弱美團外賣的江湖地位，對生意本身並無興趣，所以施壓的方式會與美團進軍打車完全不同。
王興與程維翻臉當然考慮過後果，包括對手反攻外賣的選項，畢竟 2015 年滴滴就投資過餓瞭麼，但王興堅信美團旗下到店 + 到傢的組合能夠對抗。
加上王興早就承認，外賣是美團唯一沒有盈利的業務，所以他篤定謹慎的程維不會涉險，至多也就是泄憤，不會形成超出現有邊界的競爭形態。
除瞭用戶，外賣市場有兩個核心因素：
1、獨占商傢
Trustdata 有報告對比過美團和餓瞭麼簽約餐飲商傢的情況，雙方重合比例大約為 25.8%，但美團外賣的獨占商傢高達 55.6%，餓瞭麼隻有 18.6%，這實際上就是大眾點評到店優勢的延伸，尤其是在高端餐飲下跌，個性休閑餐飲崛起的今天。
滴滴專註做出行，在其他生活服務領域缺乏觸點，大眾點評的存在使得滴滴很難通過差異化運營動搖美團外賣的地位，也不太可能學口碑去做商傢紅包，那隻會卷入與支付寶的錯誤戰爭，顯然得不償失。
2、運力
目前美團騎手是自營與加盟的組合，餓瞭麼主要依賴 300 萬騎手的蜂鳥外送，從滴滴給騎手開出的優厚待遇來看，顯然是企圖在運力上釜底抽薪。
可能的玩法有兩種：
一是把外賣業務提高到戰略高度，網羅數量眾多的騎手，與美團全方位競爭，至少目前滴滴擺出瞭這個姿態。換句話說，滴滴不是泄憤，而是把外賣當成主營業務來做，這不僅意味著重回流血補貼時代，也未必符合滴滴的根本利益；
二是找到合理調配現有運力服務於外賣的手段。2015 年 UberEats 上線就支持自行車、摩托車和汽車的多方式配送，在歐洲的訂單甚至超過打車。滴滴此前投資餓瞭麼就聯手搞過一個 2+4 同城配送計劃，希望打破 5 公裡以上的外賣瓶頸，同時兼顧利潤更豐厚的團餐業務，當然這需要與餓瞭麼達成某種程度的默契。
按常理來說，現階段的滴滴應該不會賭氣般的自營共享單車，繼續兒戲般的搞出一個自營的外賣業務，拖累進軍大出行行業的步伐。
王興的自信是基於對餐飲行業的高滲透率，美團一直希望打通 ERP/SaaS，拿到商傢的後臺數據，為此搭建瞭 2000 人的運營團隊，雖然遭到大型或連鎖商傢的抵制，但畢竟團結瞭抗風險能力較低的中低端餐飲企業。
外賣業務的選擇權在用戶手中，美團的獨占商傢相當於擁有瞭 SKU 優勢，加上 12 億評價的點評，反制口碑的紅包挖角不足，對付跨界而來的滴滴應有餘力。
中國 O2O 競爭發展到今天，曾經的劣勢似乎全變成瞭優點。
比如商業模式不清晰，沒有門檻，需要資本輸血這些致命病灶消滅過無數創業團隊，如今反而成瞭巨無霸得心應手的遊戲，群雄並起的移動 O2O 終於進入瞭收官階段。
（1）從心理威懾到戰略震懾
前兩年創業者隻要做一個 APP 就可以截流實體業務，也容易找到投資，因為那時互聯網巨頭還沒有如此關註線下，也沒有如美團、滴滴、今日頭條這樣作風狠辣的小巨頭。
（2）從搶風口到搶場景
從團購開始，O2O 每隔一兩年就會創造一個新風口，從上門 O2O 到共享單車輪番興起，但單一場景今天已經很難生存，強如摩拜和 ofo 也要站隊才能存活，這就給瞭美團和滴滴橫向跨業封閉線下場景的機會。
（3）從四面樹敵到無敵可樹
O2O 本質上拼的是 show hand 的勇氣，美團、滴滴和今日頭條都在快速擴張，遲早有一天會隔河相望，從這個角度來說盡早樹立假想敵比韜光養晦更有意義。
意大利作傢翁貝托 · 埃科有個說法：擁有一個敵人不僅對確立自身身份有著重要意義，也意味著獲得一個對照物，用來衡量自身的價值體系，並通過與其對陣來突顯自身的價值。因此，當這樣的對立者不存在時，就需要人為地樹立一個敵人。
從這個意義上說，美團繼快的和 Uber 之後，滴滴繼百度外賣和餓瞭麼之後，崛起為彼此的新對手，對雙方未始不是一件好事。
一個沒有敵人的市場註定是一個沒有價值的市場。
愛因斯坦曾說，" 我不知道第三次世界大戰會用什麼武器，但第四次一定是木棍和石頭 "。滴滴和美團的這場戰爭，差不多就是石器時代前的最後一場對決瞭。
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