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企業對員工薪酬戰略的制訂，決定瞭能鼓勵員工什麼樣的行為，這不是一勞永逸，也不是一成不變的。
一個企業的薪酬戰略是企業人力資源最核心的戰略之一，它決定瞭企業如何通過薪酬實現對人才的吸引、使用、發展和挽留。
那麼，如果一傢企業需要從零開始，建立能夠支撐業務戰略、能夠實現落地的薪酬戰略，通常應該如何入手呢？具體可以分為四步走。
界定業務戰略
制訂什麼樣的薪酬戰略，就能鼓勵什麼樣的行為。
薪酬和績效管理有個類似的作用，就是對員工某種行為的鼓勵。和績效管理一樣，薪酬也是連接員工個體和組織業務戰略最有效的工具。
每個員工在企業裡工作，第一關心的是自己能夠收益多少、領到多少收入。所以，薪酬對個人與業務戰略的連接作用，比績效管理更直接一些。
筆者之前曾經在一傢制造型企業中工作過。對於那些生產線上的工人來說，企業最需要激發的行為是，讓他們能夠保質保量，用最大的效率完成生產線上每件產品的生產。所以，可以通過計件工資和計件獎金的形式來達到激勵工人行為的目的。
對於銷售一線的人員來說，企業最需要的是激發他們多賣出產品，越多越好。所以，可以通過提供銷售獎金或銷售提成來激發他們的行為。
而對於那些在創新型企業中工作的設計和研發人員，企業最希望的是他們可以發揮團隊作戰精神，勇於冒險、勇於創新。因此，一般會通過團隊獎金和長期股權激勵來達到這些目的。
在現實中，很多時候企業並沒有真正搞清楚它們所期望的員工行為，因此建立起來的人才和薪酬管理體系往往與企業初衷背道而馳。
比如，企業本來是希望員工人人勇於創新，最後在薪酬設計上卻搞高底薪、高福利和低獎金，最終讓人安於現狀，失去鬥志。
又比如，企業本來希望各部門之間能夠緊密合作，共同為實現同一個戰略目標而奮鬥，但是在薪酬設計上又變成瞭各部門間存在不同的薪資架構和獎金設計，最後導致部門各自為戰的尷尬局面。
因此，在企業開始制訂薪酬戰略之前，首先要界定清楚企業的業務戰略是什麼，需要激勵的員工行為到底是什麼。
精選薪酬組合
薪酬工具一般分為三大類，分別是固定工資、短期激勵和長期激勵。把這些工具組合在一起提供給員工一個套餐，就叫薪酬組合（Compensation Mix）。在這個階段，制訂薪酬戰略需要回答以下問題：
在公司提供的薪酬包中，具體要使用哪些薪酬工具？
在薪酬組合中，基本工資、短期激勵和長期激勵應該以何種比例搭配在一起？
如何確定基本工資水平，按外部市場水平、內部職位評估還是按崗位技能作為定價依據？
如何將短期激勵和個人、團隊以及組織的績效聯系在一起？
三大基本薪酬工具的使用往往容易混淆，導致企業在使用它們的時候用錯地方，好鋼沒有用在刀刃上。
固定工資也叫基本工資、保底工資、底薪、工資等。它主要是根據市場水平來決定，體現的是員工在當前以及未來一段時間內的市場價值。在理想的情況下，固定工資如果比員工市場價值低瞭，那麼員工今天如果在企業做得不爽，明天就可以在市場上另外跳槽到一傢開價更高的公司。
短期激勵也叫年終獎、季度獎、績效獎、獎金等。它的主要目的是激勵員工在未來一段時間（1 年以內）的績效表現。員工在當期內績效表現差，短期激勵可能低於目標，甚至為零；當期績效表現好，短期激勵可能超過目標水平甚至翻倍。
長期激勵是相對於短期激勵而言的，也有叫股權激勵、虛擬股權激勵、股票、期權等。並不是所有企業都有長期激勵，那些已經上市的和正在考慮上市的公司一般會考慮使用這個薪酬工具。它的主要目的是激勵員工為企業做出長期（1 年以上）貢獻，並起到保留企業核心人才（通常不超過企業全部員工的 15%）的目的。
在現實情況中，我們經常遇到企業錯位使用這三個工具的現象。比如，為瞭鼓勵某個員工在過去一年的績效表現，不是去大幅增加獎金金額，而是給員工加過高的工資。
或者，為瞭吸引員工，給員工許諾高額的獎金和股權激勵，但是基本工資卻遠遠低於正常的市場水平，甚至到瞭難以保證員工正常生活水平的地步。
那麼，該如何把三種薪酬工具以合理的組合比例提供給員工呢？需要考慮的因素包括企業定位、發展階段、崗位特點、行業慣例，等等。
以企業發展階段為例，企業如果處於創業初期，現金尤其寶貴，所以企業會盡可能地避免現金薪酬的支出。
但是，這個時候企業又需要特別鼓勵員工的積極創新和勇擔冒險的行為，因此，股權激勵就成為企業的首選。所以，低底薪、高獎金、高股權激勵便成為創業公司的標配。
在那些發展非常成熟的企業，比如傳統制造業，企業發展曲線非常平穩，上升空間不大，因此再給員工太高比例的獎金或股權激勵，基本意義也不大。所以，在這部分企業中，一般會采取高底薪、低獎金、低（甚至無）股權激勵的薪酬組合。
員工崗位對薪酬組合也有影響。一般地，級別越高的崗位，越有可能獲得長期激勵。因為級別越高，對公司業績的影響也越長遠。
假如把長期激勵用到企業的那些基礎崗位上，除瞭白白浪費寶貴的企業資源以外，並不會對公司長遠績效起到應有的促進作用。
下圖便是一個典型案例，是某公司按照員工級別而確定的薪酬組合。
明確市場定位
常見的薪酬市場定位有三種，市場領先型、市場跟進型和市場滯後型。
企業根據自身的實際情況，也會選擇不同的薪酬市場定位策略。現金充裕、人才離職成本較大、人才市場競爭激烈的企業一般會選擇市場領先型，確保自己始終在人才吸引方面能夠做到比同行業對手領先一步。
絕大多數企業則采取謹慎的市場跟進型，把自己定位在市場薪酬水平的中間位置，每年按時根據市場調研報告來調整自己的薪酬水平；隻有那些身處傳統行業，發展較慢以及崗位穩定的企業，才會考慮市場滯後型策略。
企業也可能在不同的薪酬工具中靈活使用不同的市場定位策略。比如，我之前工作過的一傢公司，把底薪定位在市場的 50 分位，把現金薪酬（底薪加年終獎）定位在市場的 75 分位。
持續評估修正
薪酬戰略有效與否，最重要的兩個評估依據，一個是財務成本，另一個是員工感受度。
首先，很明顯，如果薪酬戰略制訂出來超出瞭公司的財務承受能力，這種戰略最終是無法實施的。
要決定薪酬設計是否符合財務上對成本的要求，企業需要對未來一段時期內的業務量、銷售額、利潤以及用人數量、等級、薪資水平等做一個合理預估，然後確保企業有足夠的財力來支付這些薪酬，同時還不能影響公司的既定利潤目標。
其次，在員工感受度方面，可以有很多維度來評估，一般包括員工滿意度調研、新員工招聘成功率、員工離職率等。
通過這些指標，可以評估現有薪酬戰略是否真正起到瞭吸引新員工和保留老員工的目的，並確定薪酬戰略是否實現瞭原來的既定目標，即：通過鼓勵員工的某種行為來幫助企業最終實現業務戰略。
最後，即便薪酬戰略設計已經達到瞭上述要求，還應該留下一項重要自檢標準：現有的薪酬戰略是否是當下實現企業業務戰略的成本最佳方式？一般情況下，企業會通過聘請外部薪酬顧問來檢驗是否已經達到這項標準。
總之，薪酬戰略的制訂不是一件一勞永逸的工作，企業需要在薪酬戰略的實施過程中，不斷評估、不斷修正，才能確保薪酬戰略緊跟企業快速發展的步伐，而不是薪酬設計拖瞭業務發展的後腿，最後為人所詬病。
