海底撈到瞭 " 中年危機 "？
食品衛生對於大品牌，那可是致命的管理問題
文｜水中玉
企業如人，到瞭一定 " 年齡 " 階段，就會步入無可回避的 " 中年危機 "。創立於 1994 年的海底撈，目前似乎正在面臨這個尷尬。
2017 年 8 月突發的 " 老鼠門 " 事件以來，海底撈再次成為業界關註焦點。其事發後的 "3 小時危機公關 "，不得不叫人驚訝、嘆服。
公眾的態度呈現瞭兩邊倒。一邊是，贊賞海底撈的認錯態度，坦誠、不裝；另一邊是，吐糟食品行業的安全問題，一點也不能原諒。
這樣的危機公關，在海底撈不隻一次，而且每次都能贏得公眾點贊，所以就有瞭 " 為什麼有那麼多人選擇原諒海底撈 " 的觀點。而同時，面對危機的快速應對，在多數企業是鮮有出現的——不是遮遮掩掩，就是把問題趕緊藏起來、壓下去。
但顯然，海底撈收獲的是多數人對其品牌的 " 認同 "。
一個在餐飲行業、甚至在中國企業界都堪稱標桿的企業，海底撈以叫人 " 學不會 " 之名，早已樹立瞭至高的品牌形象。但事實上，這很容易形成品牌大（或者強）瞭以後，它說什麼都是對的（或者好的），甚至被曝出些負面也是可以原諒的。而對於企業，伴隨大規模開店和壯大實力之後，卻往往容易忽略最應該堅持的東西：就是紮實的管理。
食品衛生對於小餐館，也許隻是安全問題，但對於大品牌，則是致命的管理問題。
為什麼流程不能執行到位？
海底撈創始人張勇曾經在接受媒體采訪時講過一段話：
" 當員工達到幾萬人，就一定要靠流程，其實大多數高管都在制定一些很愚蠢的流程和規定，扼殺瞭員工的積極性和創造性。這種現象海底撈也有，每個公司都會有。"
" 如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會震撼，我不敢說全世界最好，但絕對全世界一流。"
……
看到這裡，我們可能會笑瞭：為什麼張老板強調最重要的是流程和機制，但是落實海底撈門店，卻依然出現瞭後廚老鼠爬行、污水不堪的情形？公司既然有流程、有機制，為什麼沒有執行到位？
這個對於每個企業都是很常規的問題，卻常常做不好。為什麼？
因為越是最基礎的管理，越容易被忽視。落實到員工身上，可能就會流於形式。流程也變成瞭麻木的走過場。
所以，張勇很實誠地說：" 海底撈不是學不會，而是不值得學，我們一年銷售額也不大，對社會貢獻也不多，學它幹嘛？但是為什麼連這個都學不會，我覺得是管理者掩耳盜鈴，你連最基本的東西都故意不看，當然學不會。"
管理大師杜拉克講得好：管理就是一種實踐，其本質不在於知而在於行。管理就是要解決實際問題的。那麼，海底撈眼下出現的 " 污點 "，顯然暴露瞭門店管理中的漏洞，進而影響瞭企業的經營——公關的態度可以原諒，但這一點不可原諒。
事實上，張勇此前也說過：在管理海底撈的過程中，他永遠都在研究機制。" 如果企業做不上去，不是不努力，一定是機制、流程或者考核指標出瞭問題。"
給員工權力，是否同時賦予責任？
" 海底撈你學不會 "，背後究竟是什麼在支撐？
很多人說是服務，因為火鍋連鎖已經實現瞭標準化，流程、機制也已經成為企業運營的支撐力，而服務是最難標準化的，但在中餐標準化較難的情況下，海底撈將服務做到瞭無與倫比的極致，當然是服務制勝。
然而，很多時候的光鮮也需冷眼看待。這一點，張勇也承認：不是說大傢都說好，就把好的一面誇大。
所以，在這次海底撈觸碰到瞭食品安全紅線的危機時，很多人卻選擇瞭原諒，理由也許是——如果行業老大都不幹凈，那麼其他餐飲企業就更別提瞭。而且有餐飲行業人士對海底撈的評價也不低：目前海底撈在全國餐飲業絕對可以達到 95 分以上，海底撈在整個後廚的管理上，投入的資金、人力方面都是全國最高的。
我們看到在海底撈的官網上，寫著這樣一段話：
" 海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至上年；第二種是食品安全出問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關。"
同時海底撈堅持：抓好食品安全這條路雖然曲折而艱辛，但不會白走。
可偏偏這次危機，就涉及這個 " 生死攸關 " 的問題。
企業大瞭，開店也多瞭，很多節點難以控制。為瞭保證顧客滿意度，海底撈賦予瞭員工很大權限，充分發揮瞭這些底層員工的自主性。去過海底撈的顧客會有這樣的體驗：如果菜品有問題，服務員有權直接免單。這一點是絕大多數餐飲企業做不到的。
張勇對此說：" 業務上每個店都是自己管理自己，不用給我提建議，我直接給員工決定權。而店長盡量扮演老板的角色，員工之間就會商量。" 所以對於門店管理的細節問題，他不會直接介入。
這個邏輯的前提，應該是有健全的流程和機制，才能保證門店不輕易 " 出事 "。
但是，再成熟的企業，像海底撈這樣在管理特色上出瞭名的企業，都還是避免不瞭負面問題的爆發。何況千千萬萬個小餐館呢！
管理也像硬幣的兩面。當你給瞭員工權力，有沒有給予他們責任呢？對管理的結果負責，應當貫穿於整個管理過程和管理實踐當中。
然而，海底撈第一時間快速坦誠事實，並公開宣稱 " 該類事件的發生，更多的是公司深層次的管理問題，主要責任由公司董事會承擔 "。請看這一句，頗為玄妙！
換作很多企業的做法，通常不是把出事的店長開除，就是以 " 臨時工 " 名義把責任撇得一清二楚，然後再把問題掩蓋起來。而毫無誠意的道歉過後，過去也就算過去瞭。
可海底撈不一樣。出瞭事，高層擔責，店員卻 " 沒事 "。
關鍵時刻維護員工，這對於管理問題的解決，是好還是不好呢？在管理學中，管理既是權力，也是責任。想必能夠回答這個問題。
" 員工第一 " 的價值觀，到底好不好？
海底撈高層的態度，反映的是這傢奇葩餐飲企業一既如往地維護員工的價值觀。其文化和管理的獨特性一直備受業界關註。
事實上，一個企業的流程和機制設計得再好，但當落實到具體即員工行為的時候，也難免會發生執行不力的情況。在現實管理當中，沒有任何一種制度，也沒有任何一種管理方法，可以做到不出紕漏。
張勇很早就認為，餐飲是一個完全競爭的行業，消費者體驗至關重要。而顧客滿意度是由員工來保證和實現的。所以，海底撈一直以來以 " 雙手改變命運 " 的核心理念來凝聚員工。" 員工接受這個理念，就是認可我們的企業，就會發自內心地對顧客付出。"
海底撈在服務上的很多創新，據稱都是員工自己想出來的。張勇曾經自豪地說過，員工深受 " 雙手改變命運 " 這個核心理念的鼓舞，" 這個價值觀一旦確立，我們的制度體系就會圍繞這個理念來設計。"
也正是這種價值觀的熏陶，海底撈的員工離職率保持在 10% 以下，幹部流失率幾乎為零。這在餐飲行業是不可想象的。
張勇很早就思考過：" 餐飲業的核心競爭力究竟是什麼？是環境、口味、食品安全還是服務品質？我想瞭很多，發現這些到最後都不能形成核心競爭力。我認為人力資源體系對餐飲企業是至關重要的。"
顯然，如果將人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化。這是張勇認為的 " 可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力 "。而一直以來的 " 傢文化 "，牽引海底撈員工在服務顧客上極其賣力。
張勇的辦法是，用海底撈的人性化來吸引員工，從而讓員工努力地為公司服務。但是，如何保證不出差錯，恐怕任何企業都不能避免。尤其是餐飲企業。關鍵是出瞭問題之後，企業能否借此真正地解決管理漏洞，這是海底撈必須正視的問題。
因此，建立各種完善的體系非常必要。張勇說過，" 當體系都很差的時候，你拿一大堆錢開很多店，這不是加速毀滅嗎？"
海底撈作為一個優秀的餐飲品牌，影響力猶在，公眾因此力挺。這恰恰也反映瞭海底撈把員工放在第一位的企業價值觀，接受瞭市場的檢驗。但是，管理體系的建設，能不能讓管理問題得以徹底解決，有待於海底撈做更多。
再優秀的品牌，沒有幹凈的後廚也會砸牌子！這兩年，海底撈確實在門店數量上加快瞭擴張步伐，尤其是旗下子公司頤海國際的上市。但不能忽視管理的持續完善。相反，要像著名連鎖巨頭麥當勞、肯德基一樣把店開遍全世界，不僅僅需要規模化，更需要管理體系的標準化。
這對海底撈的傢文化與品牌調性產生一定挑戰。隨著企業越來越大，讓企業引以為傲的管理方式不見得一直都能適用，管理的革新同樣也是海底撈思考的。
海底撈面對的這個 " 深層次的管理問題 "，應當讓整個餐飲行業警醒。一番整改，" 明廚亮灶 " 之後，更需要強化的是管理體系的執行到位——這應當成為一項長效機制。
責任編輯：化石
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