近日京東商城房產頻道已經上線,已有大量新房在京東銷售。而就在昨天下午,京東宣佈正式進軍房地產市場。首期上線的京東房產頻道已經有 82 傢開發商和 35 傢服務商入駐,涉及 2027 個項目,覆蓋超過 20 個城市,並且已經與國內最大的房地產企業碧桂園等眾多開發商達成合作。
今天的中國零售市場風起雲湧,無人超市、智能傢居等新產品、新業態和新玩法不斷顛覆人們的認知。企業如何在暴風驟雨中屹立不倒?京東到底要幹什麼?做什麼?近日,劉強東發表萬字署名文章,詳細闡述瞭京東的變革之道。在他看來,未來京東的組織形式應該像積木一樣靈活組合、隨需應變… .. 以下是全文實錄。
我們處在一個變革的時代。第四次零售革命的實質是無界零售,終極目標是在 " 知人、知貨、知場 " 的基礎上,重構零售的成本、效率、體驗。
抓住 " 不變 " 的本質,同時在戰略和組織的方法論上積極 " 求變 ",是我們和這個時代共存、共演的必經之路。我經常思考這樣一個問題: 在未來的無界零售時代,價值是如何被創造的?與之對應的,未來的組織會變成什麼樣子?組織應該如何調整,完成自我蛻變,以適應和擁抱新的趨勢?
這裡我想與大傢分享我的一些思考成果,這些成果來源於京東十多年來的實踐,也來源於我們對於未來商業范式的理解。我相信這些思考不僅僅適用於京東,對於大多數和我們一樣正在探索未來組織范式的夥伴企業來說,同樣具有啟發意義。
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組織嬗變的緣起
" 環境 "、" 戰略 " 和 " 組織 " 是相互匹配的三個要素。所以說並不存在最好的 " 那一個 " 組織形式,隻有最匹配當前環境和戰略的組織模式。
為什麼要在今天談組織的嬗變?不是趕時髦,也不是隨大流。而是我們確確實實看到:未來的零售環境會發生翻天覆地的變化,並且我們的戰略也會隨之而變。這兩股力量交匯在一起,共同對組織能力提出瞭新的要求。
環境:VUCA 化的無界零售
毫不誇張地說,即將到來的 " 第四次零售革命 " 會徹底改變整個零售行業的格局。
未來無界零售的環境會趨於 VUCA 化——變得極其不穩定(Volatile)、不確定(Uncertain)、復雜(Complex) 和模糊(Ambiguous)。零售業會呈現出以 下幾個特點:消費者越來越追求個性化的產品和服務,傳統銷售預測工具的準確率會大不如前;零售的場景會越來越分散化、碎片化,對入口和流量變化的預測會越來越困難;跨界越來越普遍, 零售與其他行業(如社交、內容、硬件、技術)相互滲透,競爭與合作的規則變得更加復雜,對成功因素的判斷也更為模糊不清。
未來零售環境的 VUCA 化將會給組織提出很大挑戰:不穩定性要求我們的響應更加敏捷;不確定性意味著企業需要收集更加系統、全面的信息;復雜性要求企業進行組織重構;而模糊性則需要我們帶著開放的心態,對可能的機會進行試驗求證。
傳統的管控式科層組織以 " 計劃、管理、控制 " 為核心,難以支持快速敏捷的創新、適應未來無界零售時代的要求。因此,我們必須要對現有的組織模式作出改變。
戰略:一體化的開放
第四次零售革命的到來引發京東戰略的更新:我們要從 " 一體化 " 走到 " 一體化的開放 " 模式。
一直以來,京東篤信 " 成本、效率、體驗 ",我們這樣定位京東的核心競爭力:前端用戶體驗,後端成本、效率。前端誰的客戶體驗更好、後端誰的成本更低,誰就有持續的競爭力。
團隊是基礎層、根基層,上面一層是系統層,就是公司最核心的三個系統 —— IT 系統、物流系統和財務系統, 最上面就是用戶(圖 1:京東商城的 " 倒三角 " 戰略模型)。
在過去的十幾年裡,中國電商行業總體來說發展得還不太成熟,配套服務相對不完善,在這種情況下垂直一體化是保證成本、效率、體驗的最佳方式。以物流服務為例,長期以來快遞公司的物流配送速度難以保證、服務水準不盡如人意,成為阻礙電商發展的一大痛點。因此,京東堅持投入自建物流,通過一體化整合的模式來保證效率和用戶體驗。我們相信,這是產生價值的,最終也一定能夠帶來價值。今天,物流確實成為瞭京東極其重要的差異化優勢的來源。
走到未來,我們可以預見的是:電商環境會越來越成熟:社會物流的水平不斷提高、零售數據的沉淀日益豐富、基於數據的服務層出不窮……零售基礎設施和今天不可同日而語。這意味著:借助現代化的技術手段,企業可以輕易地調動專業的商品流、數據流和資金流服務,無需自建。換句話說,未來 " 成本、效率、體驗 " 不再是通過一體化整合的模式、從企業內部求,而是依靠平臺化、網絡化,從企業外部求。網絡協同會超過規模經濟的力量,成為實現 " 成本、效率、體驗 " 的重要驅動因子。
在 " 第四次零售革命 " 的大潮中, 京東致力於成為未來零售基礎設施的服務商。我們將變得更加開放,向社會提供 " 零售即服務(Retail as a Service,RaaS)" 的解決方案。一方面,今天京東所擁有的資源和能力將不僅僅服務於 自身的平臺,還要對外開放——首先通過 " 模塊化 ",將業務活動打包成獨立的、可復用的組件,其次通過 " 平臺化 " 形成穩定、可規模化的產品,最後通過 " 生態化 " 將內部使用的模塊對外賦能客戶;另一方面,我們會連接和調動外 部的資源和能力,不僅僅追求 " 為我所有 ",還要 " 為我所用 ",不斷突破自身 能力、規模和速度的邊界。
從 " 一體化 " 走到 " 一體化的開放 ",對京東來說是一個巨大的戰略轉變。我們的客戶不僅僅是網上的消費者、供應商和賣傢,還有線上、線下的其他零售商、品牌商與合作夥伴。我們的系統不僅僅要支撐京東商城的業務,還要服務於未來的無界零售場景、賦能於供應商和品牌商。這都需要依靠底層最核心的團隊能力和組織保障(圖 2:京東集團業務發展 "T 型理論 ")。在過去的組織模式中,由於我們隻需要服務於單一的零售場景——京東商城,各項業務活動在長期的磨合中,已經形成瞭 " 你中有我、我中有你 " 的咬合關系,這意味著配合度取決於執行力。但是未來的戰略決定瞭我們需要面向多場景、多客戶的類型,這就需要我們打開原來業務之間的關系,更加標準化、靈活性地滿足外部市場不斷變化的需求。因此,現有的組織模式必須要進行改變。
" 變 " 是今天這個時代不變的主題。
環境在改變,隨著 " 第四次零售革命 " 的到來,零售活動會變得無處不在,商業范式會快速更替。戰略在改變,未來京東會從 " 一體化 " 走向 " 一體化的開放 ",同合作夥伴一起提供零售即服務的解決方案。所以,組織也必須改變。這是我們為瞭實現戰略願景必須邁出的一步。
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走向積木型組織
所以,京東的組織應該如何改變?京東過去的組織形態如果用兩個字概括,就是 " 整合 " —— 以內部模塊為基礎,依據外部變化將各個環節銜接在一起,形成高效的整體解決方案。
未來,為瞭服務於多元的場景和多變的需求,京東的組織需要變得更為靈活、敏捷,成為積木型的組織。積木型組織的含義是:打開業務環節之間的強耦合關系,使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件。通過對多個可選插件的個性化組合,可以滿足客戶不同的偏好和需求(圖 3:京東的積木型組織)。就像樂高積木一樣,樂高有 3200 塊左右的標準化磚塊, 通過統一的接口進行不同的組合疊加後,能夠拼裝成任何一個你能想象得到的造型—— 小到一輛汽車模型,大到活靈活現地重現 2012 年倫敦奧運會盛況。
積木組織的形態可以概括為 " 整合 + 組合 "。整合是以京東為主導的:根據未來零售創新的趨勢,京東非常高效地整合出一套 " 一體化的解決方案 ",直接助能(enable)於客戶;組合則是以業務為主導的:客戶可以在類似於應用商店的平臺上挑選應用的組合,滿足各自的需要,也就是說客戶是被平臺所賦能(empower)。
" 整合 " 與 " 組合 " 形成平衡和統一: 在前端, 是靈活自主的業務團隊, 這些業務團隊離客戶最近,能夠精準地理解需求,並在此基礎上快速響應。支撐前端業務的是京東能力與資源的組件 ——也就是標準化的業務積木,它們以產品或接口的形式開放給前端業務, 並在復用過程中不斷迭代更新、自我強化。在最後端的是與業務弱相關的職能積木,也是全集團的公共基礎設施。這些積木在各自的領域內不斷深入求精, 並支持整個組織體系的運轉。所以,整個組織體系是資源協同和敏捷應變的統一:越是在前端,組合性就越高,充分調動業務團隊的靈活應變性;越是在後端,整合性就越高,最大限度地進行資源協同和復用,最終達成 " 合則全盤調動、分則獨立運營 " 的組織狀態。
積木型組織具有三個特點(3O): 靈活組合(Orchestrated)、 賦能開放(Open)隨需應變(On-demand)。
靈活組合(Orchestrated)
靈活組合是指京東自身業務的標準化、組件化。
經過十多年的業務發展,京東已經積累瞭大量的資源和能力。例如我們具有領先的物流系統、IT 系統和財務系統,這三大系統構成瞭京東最重要的基礎設施,但是在過去它們是相互適應、咬合在一起的。換句話說,如果單獨地拿出單個系統,很難成為獨立的、可以對外服務的產品。
靈活組合要求不同的業務活動能夠標準化、組件化,從而可以隨意地配搭。就像交響樂團表演時,指揮既可以調動某個器樂組單獨演奏章節,也可以協調幾個器樂組一同合奏章節,展現對交響樂的不同表達。
京東在 " 靈活組合 " 上進行瞭積極的探索," 開普勒 " 項目就是建立在對各個業務活動組件化的基礎上。我們將電商、物流、客服、交易、數據、選品等業務環節 API 化後組裝起來,提供給流量端。流量端可以根據自己的不同情況選擇部分或全部組件,通過導購、入駐、買斷等方式接入京東的電商服務,實現流量的變現。例如,我們與騰訊、今日頭條、百度、奇虎 360 等合作夥伴分別推出瞭京騰、京條、京度和京奇計劃,都涉及到開普勒項目,這些無線應用背後的電商交易、交付等由京東來實現。
賦能開放(Open)
賦能開放是指將京東的積木組件開放給外部(由內而外),同時也連接外部資源為己所用(由外而內)。
京東過去的成長邏輯主要是依賴自建和自營。在這一過程中,我們建立起瞭規模優勢和良好的口碑。我們相信: 未來隨著物聯網和智能技術的發展,零售業的成本、效率、體驗不僅僅是從自身求,還要從外部求;不僅僅依靠自建式的規模經濟,還要借助連接式的網絡效應。因此,未來京東要賦能開放,並通過賦能開放進一步放大目前的成本、效率、體驗優勢。這意味著:我們的基礎設施不能僅僅服務於單個企業,而是應該讓更多方受益: 通過開放、連接,將積木的作用發揮到極致。同時,我們也會更加開放地接入外部的資源能力, 服務和豐富京東的生態,實現共生、互生、再生的良性增長。
例如:今年 4 月,京東正式組建瞭物流子集團,向全社會輸出京東物流的專業能力,提供供應鏈服務、快遞、快運、跨境物流、雲 + 物流科技等服務。這既是對京東自身規模經濟的放大,又能夠幫助產業鏈上下遊的合作夥伴降低供應鏈成本、提升流通效率,共同打造極致的客戶體驗。比如:在我們為體育用品公司李寧服務的案例中,打通瞭其原本分散運營的電商、B2B、分公司/經銷商庫存,通過庫存整合、同倉運營,實現瞭供應鏈效率和成本的優化:存儲效率提升 2 倍,存儲面積減少 8%,每年物流成本下降 150 萬元。
在開放的過程中,我們也積極連接外部優質的物流資源共同提供快運、快遞、跨境物流等服務,向合作夥伴提供更加靈活多樣的解決方案。
隨需應變(On-demand)
隨需應變是指:最終積木的組合會契合客戶化的需要,並根據不同客戶的不同需求而改變。
過去京東所有的業務活動隻服務於一個場景:京東商城。無論是倉配、運營、服務還是營銷,標準都相對固定。未來我們的客戶可能是無界零售場景中的任何一個用戶、渠道、商傢或品牌商。它們的規模可大可小、SKU 數量可多可少、業務需求可繁可簡。但無論是哪一種情況,組織系統都要保障我們提供隨需而變的服務,符合每個客戶的獨特需要。
京東正在摸索這樣的業務和組織模式。一方面,通過對已有業務能力的積木化,形成可配置的解決方案;另一方面, 在我們與不同夥伴合作的過程中, 積極發展和打磨符合新業務場景的積木。例如在與中石化的戰略合作中,我們基於電商業務活動的基礎提供商品聯采、物流配送、金融、油品供應等服務。但是為瞭更好地滿足中石化的業務需要, 這些業務實踐都進行瞭定制化——根據中石化的既有技術架構、場景和數據, 提供定制化的技術和智慧選品方案,與原有的流程又有所不同。
在京東從 " 零售商 " 向 " 服務全社會的零售基礎設施服務商 " 轉型的過程中,隨需應變會逐漸流程化、常態化,成為積木組織模式的印記。
3
未來零售生態:共生、互生、再生
最後,我想和大傢分享一些對於未來零售生態的展望。
其實積木型組織的意義不僅停留在組織層面,在更大范圍內也與整個零售生態息息相關。京東從 " 整合 " 型的組織走向 " 整合 + 組合 " 的積木型組織, 反映瞭我們對於零售生態理解的改變。
從 " 十節甘蔗 " 到 " 積木理論 "
十年前,京東提出過一個 " 十節甘蔗 " 理論,把消費品零售的價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後等 10 個環節。其中,前 5 個環節歸品牌商,後 5 個環節歸零售商。
我們認為: 一節甘蔗的長短在短期內是可以發生變化的,但長期來說是固定的。如何在固定的利潤水平上發掘更大的價值? 最為簡單直接的方法就是 " 吃掉更多的甘蔗節數 "。所以京東不隻是做交易平臺,還將業務延伸至倉儲、配送、售後、營銷等其他環節。我們通過這種方式來創造價值、獲得回報。
如果把十節甘蔗和積木理論進行對比,可以發現兩者在基本假設上的差異(表:十節甘蔗 VS. 積木理論):在積木理論的框架下,增長不是來源於前後向一體化(吃掉更多的甘蔗節數),而是與更多的 " 積木 " 拼接在一起,通過連接實現成長。這要求企業具有更加開放的心態。
如果說 " 吃掉更多的甘蔗節數 " 代表的是一種 " 我贏你輸 " 的思維,那麼 " 與更多積木拼接在一起 " 則代表瞭一種 " 共贏共享 " 的思維。在積木理論中,各個積木是相互依存的——共同把餅做大,再分享各自的利潤。
未來零售生態:共生、互生、再生
未來零售生態會是怎樣的呢? 我相信它一定會越來越開放、協作。
在去中心化的無界零售場景下,未來零售交易的核心將不再以流量為中心,而是更關註交易的本質—— " 產品 "、" 服務 "、" 體驗 " 和 " 數據 "。 品牌商和零售企業隻需要聚焦在自己最擅長的事情上,例如將產品做到極致、將場景(體驗)運營到極致,然後將其他環節交給零售基礎設施的服務商,形成總體的最佳解決方案。
也就是說,企業或個人無需面面俱到,隻要有 " 一技之長 " ——擁有產品、服務、場景(體驗)或數據的最長板——再積極尋找其他的長板 " 積木 " 拼接在一起,就能夠實現成本、效率、體驗的最優組合。
零售的未來不是 " 帝國 ",而是 " 盟國 ",每個參與者將自己的那塊或那幾塊 " 積木 " 定義清楚,並不斷優化,最終不同的積木組合在一起,演化出無界零售的無界場景。零售的遊戲規則不再是 " 競爭趨同 ",而是 " 競爭求異 ",每個參與者最關心的是建構好自己那塊 " 獨特 " 的積木,從而在零售生態中獲取無法取代的地位。這樣,不同的積木以不同的方式組裝在一起,構成未來共生、互生、再生的零售生態。
其中,京東的角色將會是 "CEO" —— 共 創(Co-create)、 賦 能(Empower)、開放(Open),同合作夥伴一起,推動一個嶄新的商業時代的到來!
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來源:財經雜志(作者丨劉強東)
本文編輯:張婷敏